هزینه‌های ناشی از حضور یک کارمند مشکل‌ساز در سازمان

در ضرب‌المثلی می‌گویند یک سیب لکه‌دار کل یک بار میوه را خراب می‌کند. جالب است که این جمله درباره کارمندان نیز صادق است. تحقیقات ما درباره مسری بودن تقلب و فریب‌کاری در محیط کار گویای این است که حتی اگر صادق‌ترین کارمندان شما در کنار افراد نادرست کار کنند، ممکن است مرتکب رفتار‌های ناشایست شوند. گرچه خوب است که فکر کنیم کارمندان باصداقت، کارمندان نادرست را به سمت رفتار‌های بهتر سوق می‌دهند، اما این موضوع به‌ندرت اتفاق می‌افتد.

به‌نظر می‌رسد در میان همکاران رفتار‌های نادرست آسان‌تر از رفتار‌های خوب تسری پیدا می‌کنند. مهم است مدیران بدانند که هزینه‌های ناشی از حضور یک کارمند مشکل‌ساز فراتر از اثرات مستقیم اقدامات آن شخص است چراکه رفتار‌های بد یک کارمند در اثر تاثیرات همسانی (Peer Effects) به سایر کارمندان نیز سرایت می‌کند.

در اثر دست کم گرفتن تاثیرات شیوع این رفتار‌های نادرست، تعداد محدودی کارمند سمی می‌تواند یک فرهنگ سازمانی سالم را آلوده سازد. پیشینه‌ها و وقایع کنونی از نمونه‌های شیوع رفتار‌های نادرست از سوی همکاران بسیار زیاد است: پذیره‌نویسان وام مسکن که باعث ایجاد بحران مالی شدند، دلالان سهام در مراکز مبادلات تلفنی (Boiler Room) مانند نمونه استراتون اوکمونت (Stratton Oakmont)، استفاده نادرست از تکنیک فروش متقابل (cross-selling) توسط فروشندگان در ولز فارگو (Wells Fargo).

در این تحقیقات ما فقط می‌خواستیم بدانیم رفتار‌های بد چقدر واگیردار هستند؟ برای دستیابی به این هدف ما تاثیرات همسانی را در سوءرفتار‌های مشاوران مالی با تمرکز بر ادغام شرکت‌های مشاوره مالی که هر کدام شعب متعددی دارند، بررسی کردیم. در این ادغام‌ها مشاوران مالی همکاران جدیدی از یکی از شعب یک شرکت دیگر را ملاقات می‌کردند و به این ترتیب در معرض ایده‌ها و رفتار‌های جدیدی قرار می‌گرفتند.

ما مجموعه اطلاعات گسترد‌ه‌ای را با استفاده از پرونده‌های نظارتی دقیق در دسترس برای مشاوران مالی جمع‌آوری کردیم. ما رفتار‌های نادرست را به این شکل تعریف کردیم: شکایت مشتریان در مواردی که مشاور مالی مبلغ حداقل ۱۰ هزار دلار را تسویه کرده است یا یک تصمیم داوری را از دست داده است. مشاهده کردیم که وقتی شکایتی برای هر یک از مشاوران مالی اتفاق می‌افتد، درمورد همکار او نیز شکایت رخ می‌دهد.

همچنین دریافتیم هنگامی که مشاوران مالی با همکاران جدیدی که پیشینه سوءرفتار دارند مواجه می‌شوند، ۳۷درصد احتمال بیشتری وجود دارد که خود مرتکب سوءرفتار شوند. این نتیجه نشان می‌دهد این‌گونه رفتار‌های ناشایست ضریب اجتماعی ۵۹/ ۱ دارد- به این معنا که به‌طور متوسط هر مورد از آن‌ها منجر به افزایش ۵۹/ ۰ موارد مشابه از طریق تاثیرات همسانی می‌شود. با این حال، مشاهده رفتار مشابه در میان همکاران دلیل این اتفاق را توضیح نمی‌دهد.

ممکن است همکاران در اثر تاثیرات همسانی- که براساس آن کارمندان رفتار‌ها یا هنجار‌های اجتماعی را از یکدیگر یاد می‌گیرند- شبیه یکدیگر رفتار کنند، اما رفتار‌های مشابه می‌توانند به‌دلایل دیگری نیز بروز پیدا کنند: اینکه کارمندان با عوامل محرک مشابه روبه‌رو می‌شوند یا اینکه افراد مستعد به انتخاب‌های مشابه به‌طور طبیعی کار با یکدیگر را انتخاب می‌کنند.

ما در تحقیقاتمان می‌خواستیم دریابیم که چگونه تاثیرات همسانی در گسترش سوءرفتار نقش دارد؛ بنابراین ما مشاوران مالی حاضر در شعب مختلف یک شرکت را با یکدیگر مقایسه کردیم، چراکه این مساله به ما اجازه می‌دهد تاثیرات ناشی از عوامل محرکی که همه مشاوران مالی آن شرکت با آن روبه‌رو می‌شوند، را کنترل کنیم. همچنین صرفا بر تغییرات به‌وجود آمده در افراد در اثر ادغام و تغییر ترکیب همکاران تمرکز کردیم، زیرا این امر ما را قادر می‌ساخت که تاثیر حق انتخاب همکاران توسط مشاوران را حذف کنیم. در نتیجه، ما توانستیم اثر تاثیرات همسانی را مجزا و منفرد ساخته و بررسی کنیم.

همچنین بررسی‌هایی که ما انجام دادیم صرفا شامل مشاورانی می‌شد که طی این ادغام‌ها و تغییرات، سرپرست‌های آنان همان افراد سابق بودند که این امر شرایطی را مهیا می‌ساخت که بتوانیم کلیه تغییر رفتار‌ها را به تاثیرات همسانی در میان همکاران هم‌رده از لحاظ سازمانی نسبت دهیم. در این نمونه که سایر عوامل موثر در رفتار‌ها محدود شده بودند، ما شواهد محکمی از اثر تاثیرات همسانی یافتیم که دقیقا مشابه‌نتایج مطالعات در نمونه اصلی بود. این نتایج نشان می‌دهد که فارغ از هر تاثیری از سوی مدیران بر کارمندان، رفتار کارمندان از رفتار همکاران هم‌رده خود تاثیر می‌پذیرد.

مطالعات پیشین به‌صورت مستند نشان می‌دهد که تاثیرات همسانی در میان افرادی که ریشه‌های قومیتی و نژادی یکسانی دارند، پررنگ‌تر است. براین اساس ما از نژاد و قومیت مشاوران استفاده می‌کنیم و نشان می‌دهیم که تاثیرات همسانی در سوءرفتار‌ها بین مشاورانی از یک قوم و نژاد مشترک قوی‌تر است؛ در مواردی که یک مشاور همکار جدیدی با پیشینه‌ای از سوءرفتار‌ها و با نژاد و قومیت مشترکی با خود را می‌بیند، اثرات مسری رفتار‌ها تقریبا دو برابر است. بنابراین، افراد مشابه که احتمالا تعامل بیشتری با یکدیگر دارند، تاثیرات عمیق‌تری بر رفتار‌های یکدیگر دارند.

دانستن این نکته که چرا همکاران انتخاب‌های مشابه درباره ارتکاب یا عدم ارتکاب سوءرفتار دارند، می‌تواند مدیران را برای جلوگیری از این سوءرفتار‌ها راهنمایی کند. با توجه به ماهیت این مساله، دانش و هنجار‌های اجتماعی مربوط به سوءرفتار‌ها باید از طریق کانال‌های غیررسمی مانند تعاملات اجتماعی منتقل شود. به‌صورت کلی‌تر، درک این مساله که چرا همکاران به شیوه‌های مشابه رفتار می‌کنند، پیام‌های مهمی درباره درک چگونگی پیدایش فرهنگ سازمانی و نقش مدیران در شکل‌گیری آن دارد.