چرا افراد ساکت و درون‌گرا مدیرهای بهتری هستند؟
برای اینکه رهبر خوبی باشید نیاز نیست شخصیت اهل معاشرت پیدا کنید یا ادای برون‌گرایی درآورید
ساکت‌ها در نگاه اول آدم‌هایی بی‌عرضه‌اند و به نظر می‌آید هیچ‌وقت نتوانند مدیر خوبی باشند، چون رتق‌وفتق کارها به همکاری‌کردن نیاز دارد و کسی که نتواند با دیگران گرم بگیرد و معاشرت کند، از دایره بیرون می‌افتد، چه برسد به اینکه بتواند جمع را مدیریت کند. اما سوزان کین در این گفت‌وگو می‌گوید باید بین درون‌گرایی و خجالت‌زدگی فرق گذاشت. خجالتی‌ها از قضاوت‌شدن در جمع می‌ترسند، اما درون‌گراها به‌خاطر اخلاق آرامشان می‌توانند به دیگران گوش بدهند، سایۀ سنگینشان را بر کار گروهی نیندازند و نهایتاً مدیران بهتری باشند.
گفت‌وگوی چارلز داهیگ با سوزان کین، اسلیت - در یکی از قسمت‌های اخیر پادکست «هاو تو!»، سوزان کین، مؤلف سکوت: قدرت درون‌گرایان در دنیایی که نمی‌تواند دست از حرف زدن بردارد ۱، پرده از رازی برداشت که در سال‌هایی که وکیل شرکتی بود به او الهام شد: درون‌گرایی یک قدرت خارق‌العاده است. کین مشغول پژوهش شد و دریافت که درون‌گرایان، گرچه اغلب به گمانِ منفعل‌بودن جدی گرفته نمی‌شوند، می‌توانند رهبران قدرتمندی باشند. مصداقش؟ کسانی مثل آبراهام لینکلن، الینور روزولت و بیل گیتس. در این قسمت «هاو تو!»، کین می‌گوید که درون‌گرایان چطور می‌توانند زمام استعدادهای خود را در اختیار بگیرند تا در محل کار و موقعیت‌های دیگر موفق شوند. نقطۀ شروع تسلط‌یافتن بر حرف‌های خودمانی و دوستانه است. این نسخۀ پیاده‌شدۀ مصاحبه خلاصه‌سازی و ویرایش شده تا واضح‌تر شود.
چارلز داهیگ: تصور من از وکلای شرکتیْ برون‌گرایان بالفطره‌ای است که پرسروصدا و خودرأی‌اند. آیا در شرکت وکالت سابقتان، برای شبکه‌سازی و صحبت با همکارانتان دردسر داشتید؟ آیا احساس می‌کردید درون‌گرایی موجب می‌شد وصلۀ نچسب باشید؟
سوزان کین: در ابتدا گمان می‌کردم، به‌خاطر این حالت وجودی‌ام، از دیگران بدجور عقب افتاده‌ام. آن زمان، من یک دستیار جوان زیبا بودم، و سهام‌دار اصلی شرکت که برایش کار می‌کردم دقیقۀ نود گفت که نمی‌تواند به فلان جلسۀ مذاکره بیاید و من باید جای او می‌رفتم. و کاملاً وحشت‌زده بودم. ولی درنهایت چنان موفق از آب درآمد که وکیل نمایندۀ طرف مقابل می‌خواست مرا استخدام کند و مشتری خودمان هم کارهای بیشتری برایمان فرستاد. علتش این بود که کارم را به‌شیوۀ ساکت و فکورانۀ خودم می‌کردم. مذاکره‌کنندۀ خوب اساساً کسی است که بتواند واقعاً عمیق حرف‌ها را گوش بدهد و توافق‌های سازنده‌ای مطرح کند که به درد همۀ طرف‌ها بخورد. پس وضعیت همیشه هم خوشایند من نبود، اما رفته‌رفته فهمیدم که درون‌گرایی یک قدرت خارق‌العادۀ عجیب و غریب است.
داهیگ: چه جالب. می‌شود بگویید درون‌گرایی دقیقاً چیست؟ فرق درون‌گرایی و خجالت چیست؟
کین: به تعبیر محاوره‌ای، درون‌گرایی یعنی ترجیح‌دادن محیط‌های نرم‌تر. در چنین محیطی، هر آن، آماج محرّک‌های کمتری هستی. برای همین است که افراد اغلب می‌گویند: «بعد از چند ساعت مهمانی، چه حالی داری؟». برون‌گرایان گویی یک باطری درونی دارند که با چنین تجربه‌ای شارژ می‌شود، لذا پس از آن مهمانی هیجان‌زده‌اند چون انرژی گرفته‌اند. درون‌گرایان، حتی اگر مهارت‌های اجتماعی‌شان عالی باشد و حرف‌های خودمانی را خوب بلد باشند، بعد از دو ساعت احساس می‌کنند باطری درونی‌شان خالی شده است و آرام آرام آرزو می‌کنند که کاش می‌شد به خانه برگردند. این‌ها با خجالت فرق دارد، چون مسئلۀ خجالت همان ترس از قضاوت اجتماعی است.
داهیگ: نوشته‌اید که، بنابه برخی پژوهش‌ها، رهبران درون‌گرا اغلب دستاوردهایی بهتر از رهبران برون‌گرا دارند. چنین چیزی صحّت دارد؟
کین: بله. بنا به پژوهش‌های آدام گرنت در دانشکدۀ وارتون در دانشگاه پنسیلوانیا، وقتی کارکنان پیش‌فعال۲ و متعهد دارید، رهبران درون‌گرا معمولاً نتایجی بهتر از رهبران برون‌گرا می‌گیرند. دلیلش این است که رهبران درون‌گرا عاشق تبادل نظرات‌اند. آن‌ها مایل‌اند به ایده‌هایی که کارکنانشان مطرح می‌کنند گوش بدهند. اما اگر رهبر سازمان از آدم‌های بالفطرۀ سرکش یا سلطه‌جو باشد، شاید از صمیم قلب بخواهد به ایده‌های دیگران گوش بدهد اما سبک تعاملش چنان جنجال‌برانگیز است که چندان ایده‌ای با او در میان گذاشته نمی‌شود و بعید هم هست از آن ایده‌ها پیروی کند چون عادت دارد مُهر و امضای شخصی‌اش را روی همه‌چیز بزند.
داهیگ: با این اوصاف، چطور می‌توانیم درون‌گرایی را به یک مزیت راهبردی تبدیل کنیم؟
کین: مسئله این است که بدانید کجا می‌توانید دل به دریا بزنید، و دل به دریا زدن یعنی اینکه خودتان باشید. بد نیست که بیشتر بکوشید از کُنج عافیتتان بیرون بیایید و مهارت‌هایی کسب کنید که به درد خارج از آن کُنج می‌خورند، ولی معنایش اصلاً این نیست که خودتان را از بیخ و بُن عوض کنید. پس پرسش اصلی این است: «استعدادی که من به میدان می‌آورم چیست؟ دوست دارم از چه طریقی با مردم ارتباط بگیرم، و چطور می‌توانم این امر را محقق کنم؟».
محققان در یک مطالعۀ جالب دیده‌اند که، در سلسله‌مراتب شغلی، افراد با اینکه همتایانشان بگویند چه ضعف‌هایی دارند واقعاً راحت‌اند، ولی اگر افراد عالی‌رتبه‌تر چنین کنند اصلاً برایشان راحت نیست. اما باز هم یک عالَم چیز در دایرۀ زندگی‌تان هست که می‌توانید درباره‌شان حرف بزنید، بی‌آنکه به محدودۀ خطر وارد شوید. وقتی مردم با هم صحبت می‌کنند دربارۀ زندگی عاطفی و هیجانی حرف می‌زنند، و لذا بهتر
شاید بس باشد که، پیش از چرخیدن در دفتر، چند جمله برای بازکردن سر حرف بنویسید که بتوانید استفاده کنید
است توجه و علاقه‌تان به آن‌ها را ابراز کنید. موضوع بحث هم هیچ اهمیت خاصی ندارد.
داهیگ: گفته‌اید اسوۀ محبوبتان داگلاس کونانت است که تا همین اواخر مدیرعامل شرکت کمبل سوپ بود.
کین: بله. او از آن آدم‌های اهل بگووبخند نبود که دائم در راهروها قدم بزند. یکی از کارهایی که کرد، شناسایی آن کارکنانی در شرکت کمبل بود که واقعاً چیزی به شرکت اضافه می‌کردند. بعد می‌نشست و نامه‌های قدردانی شخصی برایشان می‌نوشت. در ایامی که در شرکت بود، سی‌هزار نامه از این جنس نوشت چون فقط به این طریق بود که حقیقتاً با افراد ارتباط می‌گرفت و تشکرش را نثار آن‌ها می‌کرد. افراد هم حس می‌کردند که تشکر او از صمیم قلبش است و اصالت دارد، لذا نامه‌ها برایشان خیلی مهم بود و احساس نمی‌کردند او باید به دفترشان بیاید و آن حرف‌ها را مستقیماً بزند. زمانی که او سکان هدایت شرکت را به عهده گرفت، کمبل در میان پانصد شرکت برتر مجلۀ فورچون، ازلحاظ «تعهد کارکنان» در قعر جدول بود. یک دهه بعد، که او از ریاست شرکت کناره گرفت، کمبل در صدر جدول بود.
داهیگ: خُب، پس برای اینکه رهبر خوبی باشید نیاز نیست شخصیت اهل معاشرت پیدا کنید یا ادای برون‌گرایی درآورید. ولی همۀ ما گاهی در موقعیت‌های اجتماعی‌ای قرار گرفته‌ایم که مجبور بوده‌ایم حرف‌های خودمانی بزنیم؛ مثلاً در یک همایش تنها هستید یا می‌خواهید در مهمانیِ ادارۀ همسرتان با بقیه بجوشید. چه کار می‌توانید بکنید تا این گفت‌وگو هم برای شما و هم برای دیگران لذت‌بخش‌تر شود؟
کین: مشکلی که اکثر درون‌گرایان با آن برخورد می‌کنند، سؤال‌های زیاد و کلافه‌کننده است. لذا برایشان ساده‌تر است که آن طرفی باشند که اطلاعات ارائه نمی‌دهد بلکه از دیگری یک عالَم سؤال شخصی می‌پرسد. ولی این هم مشکل‌آفرین است چون کارتان شبیه مصاحبه یا حتی بازجویی می شود.
از تمرین‌کردن برای این موقعیت‌ها معذب نشوید. شاید بس باشد که، پیش از چرخیدن در دفتر، چند جمله برای بازکردن سر حرف بنویسید که بتوانید استفاده کنید. این هیچ فرقی با تمرین برای سایر دیدارها و جلسات ندارد، و می‌تواند واقعاً مفید باشد. حالا که حرفش شد، یک چیز بامزه یادم آمد، که وقتی چهارده‌ساله بودم همین کار را کردم. یادم هست که به رفیقم علاقه داشتم و قرار بود اولین تماس تلفنی‌مان را داشته باشیم. نگران بودم که سوژۀ حرف کم بیاوریم، برای همین چند چیز برای باز کردن سر حرف روی کاغذ نوشتم. احساس می‌کردم چقدر ابلهم که این کار را می‌کنم، ولی کردم و خیلی هم عالی شد. و نکته اینجاست که مجبور نبودم تمام عمرم همین کار را بکنم. یعنی تا زمانی باید آن کار را می‌کردم که دستم بیاید چطور این‌جور گفت‌وگوها را پیش ببرم.
منبع: ترجمان
70
